家族企业继承者不应通过独裁确立权威

讲师：单晨玮

第一代财富创造者年岁渐高
    2013年，家族企业面临的是共同挑战，而不是什么独特的挑战。当代全球家族企业的共同特征包括：（1）第一代杰出的财富创造者年岁渐高。二战之后的一代人，就是20世纪晚期出现了一大批非常杰出的创业家，创造出了许多全新的企业，中国也是这样。这一代人，他们做了很多企业制度的建设工作。这是一个全球化的情况。（2）全球化这个问题，十年前大家还在争论，现在已经变成理所应当的事情了。大家不再讨论全球化是什么，而是关注全球化对我们有什么样的影响。电子商务也是非常重要的一个方面。集装箱运输在过去20年经历了长足的技术进步，因为现在已经是一个全球市场了。（3）全球范围内的财富转移已经完成。金砖四国等新兴经济体的崛起再一次改变了全世界的财富版图，家族企业的世界版也随之发生了变化。（4）世界流行文化导致全球性“代沟”的出现。中国家族企业的年轻一代，你们拥有家族企业们在过去几个世纪所面临的z有吸引力的挑战。你们有国际化的视野，向全球学习，把学到的东西放到你家族的环境里面去。这在全球都造成了年轻一代与其父辈之间的代沟。
    家族企业传承的成功与否，z重要的是两个方面。第一，家族企业的领导者是否能够摆脱传统的习惯和等级制度的束缚，z有效率地使用家族的人力资本，也就是用人的问题。第二，家族企业的衰败往往都是由于管理不善。家族企业的业务一般都做得非常好、竞争力很强，但管理有问题。好的战略、领导力和管理机制，是优秀的家族企业和平庸者之间的区别。
    老一辈的家族企业领导者非常重视传统，将家族企业和自己的生活紧密联系在一起，相对来说比较封闭，对继承人的亲疏关系看得很重。但是在当今社会中，年轻一代就不一定这样看待家族了。对年轻的继承者来说，他们有自己的生活方式，有自己关心的东西，他们可能会和一个文化背景完全不同的人结婚。他们可能到其他的地方学习，学习新的东西。家族不再是一个简单的金字塔，而是个复杂的网络结构。有些家族比较开放，能够理解这一点，并且利用其好处，也可以引入新的人进入家族；但有的家族不希望有新的变化，希望保持单一的家族结构，要么你在里面，要么你在外面，要在我们这里做就要按照我们的方式做。全世界这样保守的家族，都面临着困难。比如中东地区过去就是非常严密的以地域为限制的部落结构，现在他们也必须要面对国际化、全球化。
集中式的管理很难传承
    家族成员回到家族企业工作就意味着放弃了其他的发展机会，这是他们会权衡的。另外，也必须意识到家族企业内部也存在竞争，家族的其他人也会跟他们竞争。成功的家庭网络应该保持有弹性的边界，同时能确保家族的独特性以及对家族企业的认同感。中国的传统文化和家族都很强调平衡，什么东西搞过了头就会失衡。所以既要保护和利用家族身份，同时必须有开放的观念可以接受新思想和外来者，这两者之间要达到平衡。在继承者当中，要有有效的合作，而不是通过独裁的等级体系之间来确立权威。一个人复制父母的做法，其成功的概率可能只有10%~15%，更多情况下，成功的解决方案应该是一个协作的网络，每一个网络当中的领导者都贡献自己的力量。家族人才有的擅长运营、有的擅长财务、有的擅长战略、有的擅长价值观和精神层面的东西，要让这些不同的家族人才有协作的网络。所以，要把这些z好的人留住，而不是靠个人去做孤胆英雄。
    关于家族企业的治理方式，我曾经和大公司的第一代一起工作过，他们事必躬亲。但是企业到了一定的规模之后，所有事情都是一个人说了算就会成为成长的瓶颈，另外，第二代第三代也很难有这样的水平。所以集中式的管理是很难传承的。
    传承的方式有很多种，有些是兄弟当中的老大说了算，有的是兄弟们进行合作。拉丁美洲和中国，基本是老大说了算，他相当于扮演了父亲的角色，所有的兄弟姐妹都由他来照顾，这种我称为伪父子关系。而北欧和美国倾向于完全平等，他们分享权利。比如说他们有轮值制度，兄弟几个轮流做领导，有家族的董事会，家族里面大家共同投票。另外一种我们称为平等中的首席关系，这是世界上非常常见的一种管理方式。就是他们兄弟之间有一个领导班子，他们有一个头，他不是z权威的人，但是大多数情况下，他能说算。兄弟之间会有一个谈判，决定到底哪些事情是头可以做决定的，哪些事情一定是兄弟之间要共同开会决定的。
家族企业传承必须有好的流程
    有些家族企业已经全球化了，甚至上市了，那就更加复杂。有董事会、控股公司、信托、运营实体，还有审计委员会、基金会、家族办公室等等。这样的家族企业传承必须有非常好的流程，非常好的制度。后代必须依靠制度来保证，而不能像父辈那样基于信任来维系。
    要做好家族企业的代际传承，有几个比较有效的大方向。第一个是教育，现在很多家族企业把晚辈送到非常好的学校去学习这些现代商业的操作，学习如何在传统的文化当中纳入先进的管理系统。但是，接受了这个教育之后是否回到家族企业去工作，对后辈来说是一个两难的选择，我碰到无数这样的例子。家族晚辈在美国读书以后往往会去高盛工作几年，然后家族企业号召他们回来，他们就觉得很为难。首先他们不太愿意回到家族企业里面，因为他知道姨妈会整天盯着他；第二，他们希望回去能真正地施展拳脚，而不是在会议上发一通言，然后一个长辈说，我们家族企业80年都是这么搞的，你讲的行不通，等你历练一下，成熟了之后再回来讲。
    管理家族企业第二个行之有效的方式是标杆学习。中国的家族企业非常强调面子和隐私，很难让中国的家族企业做真正的标杆、对标，也就是说，很难分享成功的经验和失败的教训。家族企业z好找到一个类似的家族企业，然后互相学习，互相派出一些实习生。互相之间的对标学习是有巨大的好处的。
    另外，提高企业透明度和对讨论的容忍度非常重要。不仅是家族对外部的透明度，更包括家族内部的透明度。家庭内部几代人之间能不能搞头脑风暴，找到一些新的点子这是很难也是很关键的。我和中国的一些家族企业交流，发现不同代际的人很难交流，晚辈没有耐心，长辈有抵触情绪。这个问题应该解决。